+
Fundamentos Cultura - 9 a importantes conclusiones Edgar Schein por Tim Kuppler Una entrevista con Edgar Schein Nota del editor: Este es el mensaje inaugural del CultureUniversity. com - nuestro propósito es impactar positivamente en la sociedad en una escala global a través de la conciencia la cultura, la educación y la acción. La cultura es un tema caliente, pero sigue siendo una gran oportunidad para la mayoría de las organizaciones para apoyar aún más su objetivo, resolver problemas y mejorar el rendimiento. Una de las principales autoridades en el tema de la cultura es Edgar Schein, Profesor Emérito con el MIT Sloan School of Management, y autor de muchos productos más vendidos, incluyendo la guía de supervivencia cultura corporativa y, su libro más reciente, mensaje Humble: El arte apacible de Inicial En lugar de decirle. Recientemente fue entrevistado para el lanzamiento de CultureUniversity. com y una serie de ideas importantes de cultivo fueron capturados para ayudar a clarificar este tema profundo e importante. 1. La cultura es el resultado de lo que una organización ha aprendido de hacer frente a los problemas y organizarse internamente. "Yo defino la cultura como la suma total de todo lo que una organización ha aprendido en su historia en el tratamiento de los problemas externos, lo que sería objetivos, la estrategia, la forma en que hacemos las cosas, y cómo se organiza internamente", que es como estamos va a relacionarse entre sí, ¿qué tipo de jerarquía existe, etc. "Estos primeros aprendizajes, si tienen éxito, se convierten en la definición, pero siempre es algo que se ha aprendido. No es algo que apenas puede imponerse o eso es sólo allí ". 2. La cultura importa en la medida en una organización es adaptativo. "Si la cultura es como la personalidad o el carácter, entonces importa en el sentido de en qué medida es la adaptación a la cultura tanto de las realidades externas e internas. Si no es adaptativo, importa mucho. Si es adaptativo, no importa mucho, la gente no lo nota, sólo tiene que ir a lo largo de su camino feliz. Así que la cultura realmente sólo importa cuando hay un problema. En el mismo sentido que la personalidad sólo importa cuando las cosas no están bien trabajando para usted. De lo contrario, es sólo allí. Es parte de ti ". 3. No simplificar en exceso la cultura. Es mucho más que "la forma en que hacemos las cosas por aquí." "La cultura funciona a muchos niveles y, ciertamente, la forma en que hacemos las cosas aquí es el nivel de la superficie. Me gusta pensar en la cultura de ser como el estanque de lirios. En la superficie que tenga las hojas y las flores y las cosas que son muy visibles; el visitante vería. Ese es el "cómo hacemos las cosas por aquí; 'pero la explicación de por qué hacemos las cosas de manera que las fuerzas que mira el sistema radicular, lo que está alimentando y la historia de la laguna, lo que sembró. Si no cavar en las razones de por qué hacemos las cosas de esta manera sólo ha mirado la cultura a un nivel muy superficial y realmente no ha entendido ". 4. Los líderes no deben centrarse en el cambio de cultura. Centrarse en un problema de negocio. "Si un líder simplemente comienza con la forma de cambiar la cultura de entonces ya no entiende el problema. Nunca comience con el cambio. Es como decir: se decidiría algún día para cambiar su personalidad? La primera pregunta sería: ¿Por qué? ¿Por qué querrías hacer eso? Esa es la pregunta que haría cualquier líder que viene a mí y dice que yo creo que necesitamos un cambio de cultura. Yo diría: 1) ¿qué es lo que entendemos por cultura; y 2) ¿por qué cree que necesita cambiar en absoluto? Si él dice "¿qué quiere decir," yo diría: ¿cuál es su problema de negocio, lo que no funciona, ¿por qué está orientado al cambio en el primer lugar? 5. Su cultura siempre ayuda y dificulta la resolución de problemas "Cuando eso (lo que no funciona) ha sido establecido claramente como un problema de negocios, entonces podemos hacer la pregunta: así, dada la cultura, es que va a ayudar a resolver el problema o dificultar usted, y siempre termina siendo ambos. Siempre hay partes de la cultura que ayuda a resolver el problema y otras partes de la cultura que se interponga en el camino. Entonces usted está finalmente en el punto de decir - bueno, tal vez necesito un programa de cambio de la cultura - pero llegué allí por pensar en el problema de negocio que está tratando de resolver ". 6. Sea muy específico sobre el comportamiento, la forma en que está impactando su problema y el estado futuro de la conducta que desea ver. Una vez que un líder ha identificado un problema, "la clave es llegar a ser muy específico." Edgar explica un ejemplo donde una organización estaba tratando de mejorar las ventas. La cultura de ventas era muy competitivo y que estaban trabajando para construir una mayor colaboración. "Me gustaría pedir a un gerente o un director general que dice que es mi problema de definir que de manera muy precisa. Si resolvemos este problema ¿cuál es el comportamiento se parece a un año a partir de ahora. "Me forzarlo hasta el punto de ellos diciendo (por ejemplo), supongo que tendría mi vendedores salir como pares y tal vez incluso medirlos como un par . Ahora estamos llegando a donde podemos trabajar algo. ¿Cómo podemos hacer que la gente corriente en las ventas a confiar entre sí lo suficiente para salir como pareja? Ahora podemos desarrollar un programa y decir: ¿cómo vamos a llegar? "Todo está orientado hacia este concepto de que algún día mis vendedores van a salir como un equipo y confiar en los demás, y una vez que tenga ese objetivo, que puede comenzar a generar un programa de cambio." 7. La cultura es un fenómeno de grupo. Involucrar a los grupos de enfoque para definir cómo la cultura está ayudando y dificultando el trabajo sobre un problema. "Me gustaría juntarse grupos relevantes de los altos directivos, o medio y que se convierte en un problema táctico. ¿Cuál es la razón de agrupación para analizar la cultura? Entonces me sentaba ese grupo hacia abajo por medio día y decir: aquí es donde estamos tratando de conseguir, queremos una fuerza de ventas de colaboración. Veamos nuestra cultura desde el punto de vista de lo que es y cómo se va a ayudar y cómo se va a obstaculizar, pero siempre en el contexto de lo que estamos tratando de hacer ". 8. Resolver problemas mediante la identificación y resolución de discrepancias entre los asociados valores y comportamientos que les daría un modelo como el estanque de lirios y decir: "vamos a hablar de nuestra cultura en el nivel superficial. . ¿Cómo sería alguien de visita aquí sólo ver a este nivel "Me volvería a poner la información en rotafolios" por lo que tenemos un sentido de lo que somos a nivel de: esta es la forma en que miramos "A continuación, consulte los valores que parecen. viva detrás de eso. A medida que las expuestas, preguntar cómo engranan estos valores con lo que hemos dicho que somos y casi siempre se descubre que ya tenemos el valor del trabajo en equipo, ya que hemos publicado, lo ponemos en todos nuestros banners, ¿Cómo puede ser ¿No estaban ahí? Esa discrepancia entre los valores y el comportamiento es lo que obliga a mirar el sistema radicular y se descubre que siempre hemos sido individualistas. Somos americanos, somos competitivos, que es la única manera de que realmente podemos pensar en profundidad. Ahora usted está en el nivel más profundo de la cultura. Usted tiene que enfrentarse a él y que puede estar más allá realista pensar en vendedores de salir como equipos. "La idea de la aplicación de pago grupo puede ser levantada y algunos pueden decir" tienes que estar bromeando. "El facilitador podría tener que decir : "si no va a tener la paga grupo, entonces tal vez la meta que está tratando de no es alcanzable. Quizá no puedan colaborar si no sienten que están siendo recompensados como grupo. "Puede que sea necesario" abordar nuestra hipótesis sobre el pago de grupo e inventar nuestra manera de algunos de los nuevos elementos culturales. Eso sería un ejemplo de un profundo cambio cultural. No es conducido por alguien que dice que vamos a tener la paga grupo. Está impulsado por el descubrimiento de que a menos que tengamos la paga grupo que no podemos resolver el problema de negocio, y eso es un proceso de aprendizaje. " 9. No se centran en la cultura, ya que puede ser un pozo sin fondo. Una vez más, obtener los grupos que participan en la solución de problemas. "No se centran en la cultura porque la cultura es un pozo sin fondo y puede ser una gran pérdida de tiempo. Apenas consiga sus personas involucradas en trabajar en la solución a su problema de negocio. Si usted no tiene tiempo para eso, usted está en problemas (risas). La manera de trabajar de su problema de negocio, de nuevo, no es necesariamente para ir a un experto externo, sino para desarrollar una fuerza de trabajo o grupo de resolución de problemas internos que le ayudará a hacer frente al problema. La solución está en la participación interna, tal vez con un extraño ayudando a ese grupo interno sea un grupo mejor, pero la solución va a salir de sus esfuerzos internos no de un extraño ". ¿Qué opinas de estos puntos de vista? ¿Está de acuerdo o en desacuerdo y lo que más se puede agregar? Enviar un comentario a continuación. Nota del editor: Esta es la primera de dos puestos en la entrevista Edgar Schein. El puesto de la próxima semana será sobre el liderazgo, la investigación Humble, y el Estado de Cultura Trabajo. Agradecemos al Sr. Schein para el intercambio de gracia de su tiempo y conocimientos para apoyar esta entrevista que condujo a la puesta en marcha de CultureUniversity. com. Vídeo de la entrevista: Ver el video completo 30 minutos de la primera parte de la entrevista con Edgar Schein (Nota - Hubo un robo de un equipo de vídeo y hemos perdido un ángulo de cámara así que hay algunos problemas menores con el contenido) Transcripción de la entrevista: Descargar la transcripción completa (incluye algunas preguntas no incluidas en el video) Webinar gratuito directo: Más información sobre cómo las culturas evolucionan y cómo gestionar el cambio de manera más eficaz con un impacto directo en el rendimiento y sostenible http://viamaxconsulting. com Max Geyer Su mensaje humilde y ayudar son grandes libros, muy bien escrito y fácil de leer. Lo que pasa con la cultura y "arreglando" es un poco como tratar de solucionar la seguridad, o fijar nuestra comunicación; son problemas complejos que no se pueden resolver, que sólo se puede trabajar. Es lo que yo veo como el mensaje en esta discusión. Bien dicho, Max. También me gustaría añadir que más que simplemente un caso de contrarrestar los efectos omnipresentes de la entropía, estos "problemas perversos" que se refiere a implicar también a nuestra perseguir colectivamente las normas más exigentes de rendimiento - interpersonal, además de tecnológica. ¿En qué medida influyen en la cultura organizacional de la retención de los empleados? . Si la cultura organizacional es la 'personalidad' de la Organización, esta personalidad de la organización se vio influenciado a la organización por parte de los empleados, las regulaciones industriales y la cultura nacional. ¿Cuál podría ser el tipo de la Cultura en todo caso un cambio tiene que ser hecho en esta cultura? Significativa Educación Cultura Oferta especial Cultura libre de contenido Inscríbete, el contenido de la cultura semanal de alta calidad de los principales expertos en cultura, aquí está el porqué. Nuestra garantía de privacidad: Su dirección de correo electrónico no será compartida con ninguna otra persona. sólo la educación, hay venta de productos o servicios. Categorías Cultura
No comments:
Post a Comment